学习笔记 | 文化与沟通——《宁向东的清华管理学课》

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题图：世界级谈判大师——斯图尔特·戴蒙德

企业文化 | 员工的心、企业的智、老板的行

• 企业文化，是由组织的全体成员共同拥有和分享的，关于组织目标和行为的一系列重要观念。它包括两个内容：
  1. 企业文化是一套观念，是理念，是价值观。而且，这个价值观还要全体成员共享，是一种共享的观念。因为只有共享的观念，才有让组织成员形成凝聚力的价值。
  2. 价值观是要影响组织的目标和成员行为的，企业要建立独特的文化，这个文化肯定要有助于公司的业务开展、组织协同，要对商业活动有帮助才行。
• 企业文化能不能起到效果，不是看你说什么，而是要看你做什么，怎么做，要看领导者行为背后传递出怎样的价值观。
• 由于领导者的独特地位和强大的影响力，由于上行下效的文化观念，企业文化就是老板文化，就是体制文化。
• 文化不是孤立存在的，文化体现在组织成员的行动之中。

仆人领导力 | 感召从何而来？

• 仆人领导者必须首先以仆人自居，这个人的天性就是要去服务，并且以服务作为第一要务。要观察一个领导者，是不是仆人领导者，关键是看：被服务的人，是否有尊严地成长。
• 理解仆人领导者的最好例子，就是想像一下优秀的父母是什么样的。
• 从领导文化到组织文化，有几个要点是重要的：
  1. 领导者必须要能够为追随者指出一个愿景，那个愿景应该是一个伟大的目标；
  2. 借助于领导文化和组织文化，每个成员都能感受到自己正在做的事情和那个伟大目标之间，是紧密相连的。每个人都可以借助一个一个正在进行的手边工作，让组织通向那个伟大的目标；
  3. 领导者就在你身边，他在关注你的努力，关注你的一切。

关系文化 | 落地最软，也最硬

• 光有最好的老板文化，还不够，还需要一些方式让这种老板文化落地，让老板文化成为高质量的组织文化。
• 对于公司所要求的东西，是服从遵守，还是很认真地服从和遵守，就反映了企业文化。而这个企业文化背后的基础，就是员工对于公司、对于老板，对于他的直接领导者，是不是信任，是不是敬佩。
• 西南航空的关系文化
  • 每个面试者来到西南航空，都会有一名事先安排好的老员工全程陪同。那个老员工虽然和这个新人素不相识，但却像一个熟人一样给这个新人很多帮助。那种感觉就像是“走后门”。
  • 公司在面试之前非常准确地安排好时间，绝不会让人排队等候。这是一种尊重。西南航空正是通过这种安排，教会每一个可能成为同事的人，怎样尊重人，怎样看待公司的同事。
  • 在不确定初选是不是正确的情况下，西南航空建立了试用期制度，在试用期结束的时候，如果人不行就会果断放弃。他们一定要找到从内心到行为，都有助于保证关系文化落地的合适的人。
  • 西南航空选人不反对“开夫妻店”，在西南航空有 1000 多对夫妻，如果老公在公司做飞行员，老婆愿意来公司工作，是优先的。老婆可以做空乘，也可以做地勤。也许是因为 1000 多对夫妻更有助于公司形成一种家人般的关系吧。
  • 西南航空通过它的一整套做法，就把老板的仆人文化一点点地转化为公司的关系文化，并且让这种文化深深植根在员工的心里，在整个组织中落了地。

文化载体 | 让公司里充满故事

• 聪明的领导者知道，公司的价值观、公司的历史，必须要靠故事来承载。一个好公司，必须要有故事。
• 每一个公司，都会有很多先进事迹。这些事迹，反映了公司文化、公司的价值观。例如：顺丰上市的时候，王卫带着曾经受欺负的快递小哥一起敲钟。有了这个故事做铺垫，顺丰可以在任何时候、对任何人讲：我们的企业文化是“爱员工”，都具有可信性。
• 如果能够把价值观有效地寓于故事之中，文化建设将会事半功倍。

文化困境 | 企业还可以这样死

• 观念出了问题，文化出了问题，企业也可能会死掉。
• 彼得·圣吉主张，任何企业的领导者必须要在组织中建立一个持续学习的组织文化。要经历五项修炼：
  1. 第一项修炼是“自我超越”，是指要不断挑战极限，突破现状，超越自己；
  2. 第二项修炼是要“改善心智模式”，因为每个人的心智模式都是他过去学习经历、经验和各种背景的反映，所以，很容易形成看待事物的套路和模式，所以，如果不改变心智模式，就不可能接受新鲜事物，达到学习的目的 ；
  3. 第三项修炼是要建立共同愿景。因为毕竟只有组织取得了共识，才有改变的可能性，所以，需要组织中的个人先建立共同的愿景，之后才能够接受别人的信息，在打开心智模式的基础上，实现组织的提升；
  4. 第四项修炼是在前三项的基础上，通过讨论会、读书会等形式，进行知识的交流，通过群策群力，最后实现组织认知和组织能力的提升；
  5. 第五项修炼是指组织的学习应该有“系统思考”的深度，可以让前面的思想修炼达到更精深的程度。
• 通过个体学习和组织学习，让企业的文化和意识，可以与时俱进，进而呢，不断保持竞争优势。
• 文化这个东西，要让人发展，它可以起大作用；同样，它也会搞死人，力量一样大。百年夏普的企业文化一旦形成了，你要让它转换企业经营风格，它不会，因为它长期已经习惯了靠技术吃饭，靠技术优势获得领先的地位。我们中国企业现在缺少技术，所以，我们听夏普的故事，就像听笑话一样。其实，好文化走过了，效果也不会好。这就是辩证的逻辑。

企业文化复盘 | 学会苦心孤诣

• 本周内容可以概括为三句话
  1. 企业文化一定来自于愿景。企业文化通常来自于公司的创始人，也可能来自于公司的领导者。
  2. 企业文化建设一定要有办法，让老板文化落地，让老板文化成为推进器，建立高质量的组织文化。
  3. 企业文化是一把双刃剑。
• 如何学习权变思维
  1. 首先，就是要学习一些确定性的知识，最基本的学习一定是确定性的。
  2. 然后对问题提出“不一定”。
  3. 最高境界，就是要知道 “ 不一定 ” 后面的逻辑，要知道 “ 不一定 ” 后面的东西，要学会在权变式地思考问题之后，再摸索到更深一层的影响因素。而到了这个境界，就算是“苦心孤诣”。
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人际沟通 | 有效交流的逻辑

• 所有涉及到与外部进行信息交换的事情，都是沟通。
• 无论是与客户，还是和同事在一起，双向沟通都比单向沟通有意义。
• 有效沟通的几个原则
  1. 所有的沟通，都发生在特定的情境中，所以，沟通的场合、方式一定要作有效设计。
  2. 沟通内容的安排，一定要事先设计，朝向有利于预期目标实现的方向。
  3. 要做到有效沟通，必须要懂得随机应变，不能成为沟通内容的奴隶。
• 下面有一张我画的、关于人际沟通各种关系的逻辑图。以后，在每一次进行比较重要的沟通之前，都可以根据这个架构来作些准备。
• 组织里的 4 种沟通
  1. 倡议性沟通。这种沟通的目的，是提出一个建议，希望大家一起努力，共同实现一个目标。所以，这种倡议性沟通，就是为了向别人勾勒出一个美好的愿景，让大家觉得这个目标是可以实现的，最好能够引发更多的人参与，支持；
  2. 理解性沟通。这种沟通多发生在请求对方投入资源、参与合作的情境时，关键是要让沟通的对方知道合作对于他的好处，一定要说明对方在合作中能够得到什么好处；
  3. 执行性沟通，业绩谈话常常属于这一类沟通。这种沟通的核心是让对方明白已有行动的效果，以及未来需要投入承诺、采取行动，在什么时间、投入何种努力，才能达到预期的效果；
  4. 总结性沟通。用于在工作结束之后，表达感谢或者告诉这个工作已经完成的沟通。

沟通设计 | 交流需考虑的四要素

• 沟通需要练习：不同的沟通行为，后果可能是完全不同的。
• 沟通设计四要素
  1. 你必须要想清楚，聆听沟通的是什么样的人，这些人将会处于一个什么样的身体和精神状态。即将沟通的事情，对于他们来说，是不是属于他们关切的对象；
  2. 在将进行的沟通中，你要达到什么样的目的。这个目的最好尽可能做到指标化。什么事情，一旦找到了对应的状态指标，包括特别满意的指标、良好的指标、可以接受的指标等等，就容易对事情的进展过程进行控制了。有了指标化的东西，沟通的目的也变得更加清晰，也容易把沟通结果对于沟通对象的意义和影响想清楚了；
  3. 必须要对沟通过程中要传达的信息进行符合逻辑的安排，要通过恰当的顺序向沟通对象传递信息；
  4. 一定要选择最恰当的信息传达方式，包括是直接传达，还是请人间接传达；信息传递的最佳时机是在什么时间，在什么地点完成传递，是在很正式的场合下，还是在轻松随意的场合下。这些细节，是需要精心设计的。

乔哈里窗 | 好东西和谁分享？

• 乔哈里窗是一个包括四个框的表格。四个框，像个田字格，依次代表了沟通双方对所要沟通事情不同的了解程度所形成的四种状况。见下图。
  • 第一种情况，是双方对所要沟通的事情都很了解，双方有足够多的共同信息。毫无疑问，在这种情况下，双方的沟通在信息层面上说，是更容易取得一致的。
  • 第二种情况，是别人对即将沟通的事情了解得多，而自己却了解得少，自己的认识存在很多盲区。在这种情况下，沟通是不利于自己的。
  • 第三种情况，就是自己知道的事情细节很多，但是别人知道的情况较少，乔哈里称这种情况为“隐瞒”。在隐瞒的环境下，一般情况下会使整个沟通缺乏诚恳与真实，会令对方反感。
  • 第四种情况，就是双方都不知道的事情，与沟通相关的信息在沟通双方的意识和理解之外，乔哈里把这种情况称为“未知”。如果双方未知的东西太多的话，沟通交流就会很有困难。
• 双方的共知的东西越多，共识越多，沟通的效果就会越好，而未知的东西越多，双方进行沟通的难度就越高。所以，要想达到良好的沟通效果，就必须要尽量增加共知的比例，增加共识的比重。
• 心态不同，一个人和其他人的共知范围、共识范围就会不同。而沟通不是一次性的行为，沟通是一个连续的过程。共知是潜移默化形成的，看似无关的事情，其实都是沟通前的准备。

有效沟通 | 记住五个词

• 今天的核心内容包括五个词，十个字，分别是 “ 倾听 ” “ 审势 ” “ 他人 ” “ 表达 ” “ 动作 ” ，请你务必记住。
  1. 聆听
     • 真正的倾听，不是仅仅使用耳朵，而是要使用头脑，投入身心。
  2. 审势
     • 要及时把握沟通对象的反应，及时判断沟通的进程和形势，然后及时调整沟通的策略和招法。
  3. 他人
     • 在沟通开始之后，人们往往会过于关注自己的诉求、注重自我表达，而没有注意到对方的反应和可接受程度，这就大大降低了沟通效果。
  4. 表达
     • 两个误区
       1. 很多问题的沟通，不一定非要先讲结论，才能达到明确的效果。
       2. 沟通都必须要有结果。
  5. 动作
     • 要学会使用你的身体语言来帮助你，达到更好的沟通效果。研究表明，像微笑、凝视对方的眼睛等面部语言，还有语调，可以在两个人的沟通中达到 90%的沟通效果。

沟通技术 | 如何确定讲话姿态

• 先介绍下图的模型。这个模型区分了四种情况，标准是：讲话者占有信息的程度，以及听话者对于话题的关心程度。
  • Tell
    • 讲话者占有信息比较多，听话者对于话题关心的程度比较大，但参与讨论的意愿不高。在这种情况下，讲话的套路就是不要绕弯子，直截了当。
  • Sell
    • 这种情况发生在讲话者占有信息的程度没有像 Tell 那么高，但也还比较多，听话者对于这个话题有一定的参与愿望，所以，这个时候就不是一股脑地把自己的东西全部塞给对方，而是要努力在讲话的过程中穿插进一些说服性，或者征服性的内容。
    • 这时的讲话实际上有两条线索。
      1. 一条是明线，就像前面 Tell 一样，是信息的传递；
      2. 另外一条是暗线，是对听话者的说服，通过举例子、讲道理，改变听话者的认知，最后的目标是取得认知的一致，真正达到讲话的预想目标。
    • 在 Sell 语境下的沟通，更像是一个说服的过程，可以采用“结论+依据”、“结论+方法”的讲话模式，而且，讲话者一定要通过有效的设计，让接受信息的人主动参与进来，让他们从抗拒、略有迟疑，到主动接受你的看法。
  • Consult
    • 在这种情况下，讲话者占有的信息比较少，而听话者对于话题的关心程度和参与愿望却比较高，这个时候，讲话者的讲话风格定位，就应该是协商式的，英文叫做 Consult。
    • 在这种讲话的情境下，最关键的两个要点，就是要鼓励大家的参与和讨论。讲话者在这个过程中，可能是主导者，但你主要的任务，是对大的进程和节奏进行把握，而在细节的讨论中则要多听有信息的人的话，鼓励他们积极参与，并且让他们把话说出来。
  • Join
    • 可以翻译成“群策群议”。在这种情况下，积极地让每一个有信息的人，都能够分享信息，就成为讲话设计的关键。
    • 在这种情境里工作，要懂得经常性地让自己闭嘴，多去进行倾听。
• 每一种情景对应不同的讲话姿态：直接了当地告知、穿插说服性的内容、鼓励他人说话，同时把握进程、抛砖引玉。

有效沟通的 18 条清单

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谈判的本质 | 究竟谈什么

• 谈判，其实就是要在一个可能的交集里面，找到一个点，一个方案，大家都能接受。
• 谈判者的高明之处，不是讨价还价，而是能够最快速地发现几个问题：
  1. 双方的利益有没有交集，交集在哪里；
  2. 双方各自的谈判筹码和底线在哪里，如何逼近到对方的底线；
  3. 如何作出妥协，如何用尽可能少的付出，获得必须要拿回来的东西，而不是执迷于你想要的东西。
• 谈判桌上的谈判对象，从来都不是只有一件物品，而是有一组东西，什么价格、质量、交货时间等等。在谈判之前，你必须要想好在一次谈判中，有多少个选项等着你，在这些可能的选项中，优先顺序如何，哪些是底线。只有明确了这一点，在谈判现场，你才能够变通，才能像摆拼图一样搞出一些新方案。

谈判核心 | 你其实并不重要

• 在整个谈判的过程中，最不重要的人就是你，而不是对手。所以，尽管你有着很强的诉求，但你一定不要总是想着该怎样说服对方满足自己的需求，或者要求，而是要反过来想两件事：
  1. 对方有什么核心诉求，自己用什么来交换，才能满足对方的核心诉求；
  2. 满足了对方核心诉求之后，你能不能得到自己想要的东西。
• 如果这两件事都想清楚了，你也总是能想出办法来实现目标，你就一定可以成为一个谈判高手。因为：让对方满意，是所有好谈判都必须满足的条件，也是一个铁律。
• 谈判的目标不是自己赢，而是要让双方都能达到可以接受、对结果满意的目标。而且，最理想的谈判是，在这次谈判之后，还可以在未来有继续合作的可能。
• 如果把谈判停留在这样的认识层面上，那还是比较狭义的谈判。相反，如果懂得把自己的真实需求藏起来，懂得把自己变小，懂得找到对手的需求，懂得从双方的共同点出发，那是最高境界的谈判。
• 一位房地产经纪人对我说，每当他感觉谈话双方在开始就比较友好，那么成交的可能性会更大一些。所以，他经常先行研究交易双方的共同点，然后，适当地为双方会面创造更多的交易以外的话题。所以，很多的谈判，其实是在某一方没有意识到的情况下，就已经开始了。
• 研究人员发现，大多数人虽然都想赢得谈判，但是他们却往往只愿意在谈判中花上比较少的心力，这个也被称为“节省心力原则”。所以，如果对手在和你聊得十分投机时，他们就会产生出错误的安全感，只关心他们的核心需要，而不会在细节上投入很大精力。所以帮助对手“节省心理”可以促成谈判的成功。

谈判技巧 | 讲感情，不讲理性

• 谈判家戴蒙德的谈判逻辑是：坚守住底线，然后以人际关系为基础，再去讲情感，最后达到目标。他不是目标优先，而是情感优先。
• 在戴蒙德看来，很多谈判不一定立刻就能达成目标，这不要紧。对于谈判者来说，对现状作形势判断，看看地位和影响力是不是已经得到了改善。他认为，总体上改善比一城一地的得失更重要。如果占据了更有利的位势，就算短时间没有达成预想目标，也没有关系。戴蒙德说：谈判的目的，是最后达到“赢”的目标。一时没有达到预想的目标，这可以被看作为“和”的局面；放弃短期目标，欲擒故纵，这可以是“先输后赢”的过程。
• 放弃掉原有的计划，甚至推翻掉最初大家已经达成的意向，转而去谈判新的目标和方案，懂得变通，这是更高的谈判境界。甚至，还可以通过“拖字诀”，寻找更有利的谈判时机。这些情况都是谈判的内容。
• 前面讲的可以总结成五个字 “ 赢、输、和、变、拖 ” ，这几个字请务必记住。
• 戴蒙德教授的谈判技巧，除了我们前面讲过的要格外关注对手的需要、要有明确的目标、要有底线思维之外，还有技术性的十条理念：
  1. 谈判的时候，一定要遵守循序渐进的逻辑。不能性急，不能贪心，是你的，终归会是你的。不是你的，巧取豪夺，最后就意味着失去一个伙伴、失去了信用。
  2. 一定要用自己不重视的东西，换取对方重视的东西，这是谈判顺利的关键。交换的本质，就是用自己相对劣势的东西去换取对方相对优势的东西。
  3. 对方的谈判行为违反了他们的价值观和行为标准，以此为突破口，就很容易取得谈判的成果。
  4. 在谈判中，理性不一定那么重要，人是情感的动物。谈判过程中，要善于利用人的情感作为突破口。
  5. 同一次谈判，在不同的时间，不同的地点进行，就意味着一次新的谈判，要找到情境中可以利用的地方。所以，在谈判僵局的时候，要能够想到改变情境。
  6. 不要透露所有信息，要保护自己的信息优势和谈判地位。要防止对方通过特定的话术探知你的信息。
  7. 要保持沟通的渠道畅通，而不是避而不见，搞心理战。
  8. 要知道随机应变。
  9. 要接受必要的差异，不一定追求那个最优方案。
  10. 要把双方的利益诉求放在平等的视角下去观察，去讨论，而不是只讨论自己的利益诉求。

人性谈判 | 一手烂牌，不要放弃

• 谈判理论的发展，可以分成三个阶段。第一个阶段的理论特征，反映了强权文化，为了获取胜利，无所不用其极；第二个阶段的理论，是随着人类理性主义时代的到来，伴随着市场经济的文化，强调理性交换，强调共赢；而目前是属于第三个阶段，从最近二十年以来，强调用人性来打动人，用信任来推动谈判。
• 强权逻辑，至今仍然左右和影响着国际政治谈判和一部分商业谈判。很多人坚信，决定谈判结果的，是谈判各方身后的实力。而且，为了达到谈判的目标，人是可以使用权谋和机变的。甚至，越是使用权谋和机变，越是显得高明。
• 随着理性主义思想的崛起，博弈的观念开始深入人心，人们打交道的次数越来越多。渐渐地，人们发现一锤子买卖，追求一次谈判取得大胜，并不符合胜者的长期利益。而且，强权的一方还会因此失去好声誉，胜之不武。于是，理性、妥协、交换，这样的观念开始进入到谈判理论之中。
• 如果把所有的谈判都寄托在人性的基础上，我很担心谈判的成功率。这也就是为什么对于戴蒙德，我心向往之，但我却花了很多时间和你一起分享特 LP 的谈判术。你肯定也能感受到，特 LP 的世界，更像是真实的世界，既有鸟语花香，也有豺狼虎豹。所以，那套东西应成为我们思考问题的主线。
• 我们很多人都是弱势的人，手里一把烂牌，但是谈判是力量、理性和人性的综合产物，你要学会利用人性的力量，靠别的，你也靠不上。所以，就是一把烂牌，你也不要放弃。

强硬策略 | 谈判斗狠的十招

• 在确定强硬策略之前，一定要反复权衡，看自己是不是输得起。如果输得起，你才有本钱确定强硬策略。而一旦确定了强硬策略，就要有背水一战的决心，一意孤行，坚持到底。
• 斗狠的十招
  1. 比你更狠
     • 如果你和颜悦色地去和人家商量一个事情，对方反而摆出一副恶劣的态度，那么，在这种情况下，如果你再坚持友善的架势，将很难发挥作用。你要告诉他们，我不是吓大的，你狠，老子比你更狠，不信，走着瞧。
  2. 少说话
     • 一旦选择了强硬策略，就不要再多说话了，特别是不要解释原因。
     • 为什么一定要少说话呢？道理很简单，就是说话本身，是向外传递和透露信息的过程，所以，懂得闭嘴在此时极其重要。说得越少，效果越好。
  3. 开出高交易价格
     • 绝大多数的谈判开价，一定要开出比较高的交易价格。这一招，不仅仅适用于采用强硬策略的情况，也符合所有的谈判情境。
     • 为什么开交易条件的时候，一定要开得高？这是由人的本性决定的，学者们研究发现，人们在买东西的时候，都喜欢讨价还价，而讨价还价成功后，他们会获得很好的心理感受，这种心理感受，理论上被称为“交易效用”。于是，你一定要事先做好准备，给还价者留下足够的空间。中国古话叫：“头戴三尺帽，不怕砍三刀”，就是这个道理。
  4. 决不让步
     • 坚决不让步，因为一旦开始让步，后面有可能就会不可收拾。很多时候，对方一旦见你示弱，就可以推断出你的决心，后面还会提出让你非常难受的条件。
  5. 不被中间法则所骗
     • 买东西谈价也好，讨论其它的事情也好，一定要紧紧盯住标的物来要价、讲价，千万不能只盯住了价格，忘记了交易的标的。
  6. 留出缓冲空间
     • 强硬策略可能会形成僵局，所以，要给自己留有缓冲的空间，准备好打破僵局的途径。
  7. 善于使用期限
     • 你在谈判的时候，一定要学会善于给对手设定时间限制，促使他按照你的节奏去决策。
  8. 耐住性子
     • 一定要耐得住性子，一定要给人一个“死倔不回头”的印象，一定要做一个彻头彻尾的小气鬼，一分钱都不能让，这是坚持强硬策略成功的关键。
  9. 尽可能地扩大自己的谈判空间
  10. 用变更来获取更多信息

高效谈判的清单 | 周末复盘

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会议设计 | 有些会议，注定失败

• 如何有效地设计一个会议
  1. 要明确地界定会议的结果。比如，你是想要一个决定呢，还是想要一个行动计划，或者是仅仅为了更深入地引发讨论。不同目的的会议，设计上是不同的。
  2. 要想清楚，需要通过怎样一个讨论的过程，才能够达到预想的结果。
  3. 要考虑请哪些人来参加这个会，才有可能满足这个会议过程的需要，并且能够达到预想的结果。
• 上面这三步就是 “ 目标—过程—人员 ” 模型。下图是这个模型的图表工具。（提示：决定候选事项是否要在同一个会议中讨论，主要由不同事项的人员重合度决定。）

会议主持 | 出人头地的试金石

• ABCO 流程
  • 行动（ Action ）
    • 会议主持人必须要在会议开始之前，预见到如何才能使每一位参加会议的人都知道，我们今天的会议要做什么，要有什么样的行动。
    • 具体来说，在每一次会议开始之前，会议的发起者和主持人必须要想办法告诉与会者：我们今天要做什么事，我们要达到怎样的目标，而且还要让大家感到：通过大家的积极参与，这个目标是可以实现的。当然，如果有必要，主持人还要向参加会议的人说明会议的规则。
  • 好处（ Benefit ）
    • 会议主持者要请参加会议的人都能够意识到，达到会议所要实现的目标，对大家都有什么好处。
    • 如果要让会议有效率，就一定让参加会议的人员通过会议能够获得直接，或者间接的好处。
  • 共同面对挑战（ Challenge ）
    • 由于参加会议的人，都可以通过会议获得好处，这样，他们就具备了共同协商讨论、解决问题的动力。于是，我们将会遇到怎样的困难，我们应该如何协同资源、如何解决问题，这些就变成了可以放在会议室桌面上进行沟通的问题。
  • 克服困难（ Overcome ）
    • 共同解决问题的意思，有了 ABC，很自然就有了 O。
• 一定要记住：因事找人，因人议事，这是开会的基本逻辑。
  • 其实，所谓会议，无非就是一个群体沟通工作。开会，就是因为有问题需要协商，需要团队或相关人员就问题，多方面地发表意见，提出建议。
  • 所以，参会人员与会议主题的相关性，是决定会议效率的基础。可以说，找对了正确的人，会议就成功了一半。
• 做会议的主持人，在明确了会议的架构和议程之后，确定了参加者，还需要在这些细节上做好安排和准备（例如座位安排）。总之，如果事先的功夫下够了，会议的控制就相对比较容易。如果事先的功课没有做够，在会议召开之后，控制局面就会困难很多。
• 一个会议主持人，要成为一个引导者，他的细心、他的耐心，是促成高效会议的关键。
  • 好的引导者都会想尽办法让会议朝向自己预先设计的方向发展。
  • 好的引导者都具有如下的特征：高度的自信，对局面的及时掌控和调整，以及清晰表达自己看法的能力。
• 主持会议，是管理者的一个基本功，也是管理能力的一个重要体现，需要去精心练习。观察、学习、不懈地练习！

会议发言 | 四维讲话技术

• 四维讲话技术
  1. 紧扣主题
     • 要通过自己的思考，切实找到帮助会议的组织者和参加者改善思考和解决问题的路径。所以，讲任何话都要紧扣会议主题，会议发言最怕的，就是离题万里。
     • 更重要的，是要有建设性。
       1. 对于直接形成结论有建设性。
       2. 在关键处提供新信息。
     • 开会发言，及时换位，不站在自己的角度，而是站在会议发起者的角度想事情，是个要点。
  2. 前后呼应
     • 要注意融入集体，承上启下，获得前后的呼应。
     • 一个成功发言的标志，就是由此唤起了绝大多数人的注意，你的讲话一下子让包括会议发起人在内的所有人都兴奋起来。你能感受到参会人员的那种呼应和兴奋，感受到大家对你发言的呼应。
     • 最高境界的发言，是能够把握住整个会议的思考脉搏，能够和最有价值的那些发言形成前后呼应。
     • 有的人发言很有价值，影响到了会议发起者的重视。你从会议发起者的眼光，他在什么地方记笔记，这些细节上就可以看出来。你要一直审视着会议行进的方向，然后及时调整着自己发言的切入角度和内容细节，以期可以最大限度地为会议作出贡献。
  3. 给发言加包装
     • 要对讲话作一个包装，让表达更加出色。
     • 比如，你在最开场的时候，就要一扫沉闷，提高听众的兴趣。
       1. 采用问题导入法
       2. 故事叙述法
     • 一定要让你的发言简单明了，力争控制在 10 分钟以内。讲得太长，没人记得住。你的讲话，观点要尽可能清晰，最重要的，要有事例和数字来作支撑。最后，在你的讲话结束之前，一定不要忘了作一个总结。
  4. 避免误伤
     • 千万不要对同事形成误伤，同时要保护好自己。
• 会议发言是一件技术活，绝不像很多人以为的，带个脑袋去就行了。很多人的能力都是通过会议被领导发现的。所以，认真准备一个会议，是你在职场上的必修课。

虚拟会议 | 目标 10 倍速

• 各种会议大致分成三种
  1. 自上而下启动的，启动者是组织的领导者，信息是从上向下单向传递的。
  2. 由上级启动的，但是，会议的目的是为了共同决策，或者是寻求正确决策的必要信息。
  3. 最后一种在目的和方式上与第二种类似，但属于同级启动、没有一个权威，所以，要在这种平级的人员之间协调信息和利益，进而解决问题，就更加困难。这类会议非常难开，因为大家的信息不对称、利益也不一致，再加上没有权威领导来统筹，这种会议不容易取得好效果。这种会议要想取得成功，完全看发起人的个人能力和人缘了。
• 利用互联网信息的单向输送的特点减少第一种会议
  1. 可以大大减少废话、套话和不重要的话；
  2. 可以让人反复学习，反复看，起到反复强化的作用；
  3. 可以在每一个接收者自己认为高效的时间里，接收这些信息。
• 互联网对第二、三类会议的改善
  • 用邮件、微信作为辅助会议的方式，理论上说，是一个好方式，因为使用这种方式的好处，是显而易见的。比如，用邮件方式来进行会前沟通，白纸黑字，非常清晰，一目了然，便于事后对业务的成败进行复盘分析，也便于进行业绩评估。
  • 带来的问题：
    • 很容易因为大家彼此不见面而产生的距离感，导致沟通中的参与者更容易以自我为本位，加大争议，有可能会拉长讨论时间，而且效果还不好。
    • 我们一般都比较习惯用语言来进行沟通，表达自己的想法，因为随时可以看到对方的表情，可以控制自己的措辞和情感。但是，以冰冷的文字来代替它们的时候，就很容易引发出歧义和误解。同时，当你无法即时看到对方表情的时候，我们就不知道话说到什么程度。

周末复盘 | 高效会议的八原则

• 八原则：
  1. 用会议衡量组织的管理水平。不同的权力结构，不同的领导模式，相应地就有不同的会议形式。但是，在不同的会议形式中，也存在着效率高低的问题。可以说，“会议质量”是组织管理水平的一个体现。提高会议效率的关键，在于领导者的认识。
  2. 从文化建设的角度看待会议。改善会议质量的方法，关键是要形成会议规则和会议文化，会议规则容易写成文本，但是，会议是否能够开得高效，会议是否达到了目的，实际上是组织文化的反映。
  3. 建立有效的开会模版。在一个组织中，往往存在着不同的层级，不同的工作方式，所以，会议不可能千篇一律。但好的组织，一定要有高效会议的训练，包括召开不同类型会议的模版和最佳做法的分享体系。
  4. 不召开没有准备的会议。会议是一种群体沟通的方式，不存在着超越组织、流程之外的会议。应该像亚马逊案例一样，看待会议的本质。会议召开之前，必须要精心规划，明确主题、人员，并预判大家的参与程度。然后，由此来确定议程，会前作出积极准备。
  5. 明确区分务实会和务虚会。务实就是务实，务虚要有务虚的样子。每个会议都应该有一个清晰的议程，要明确是否就某一个议案在会议上作出决议。如果不需要决议，就是务虚会，务虚会的过程控制极其重要，内容一定要与未来的业务紧密相关。不能在将来务实的内容，不适合会议讨论，一般不作为务虚会的内容。
  6. 建立会议的两级责任人。召开务实会，就是为了作出明确的决议，决议之前要有对于会议效率负责的责任人，决策之后要有落实会议决议的责任人，要通过明确的备忘录和执行计划来反映会议决议。明确两个责任人，是对于会议结果落地的体系保证。
  7. 用奖惩来提高会议效率。会议的目标，最后一定要呈现为结果，而这个结果应该和组织的长远目标、年度目标是一致的，应该根据结果来安排相应的奖惩。只有奖惩到位，会议效率才能提高。开扯皮会多的企业，基本都是业绩评价制度较差的企业。
  8. 恰当地安排会议的实体部分和虚拟部分。随着组织规模的扩大和移动互联网等技术的进步，组织成员之间的联系方式日趋多样化，所以，工作联系客观上已经分为实体联系层次和虚拟联系层次。会议，作为群体联络的方式，也对应地会加大虚拟的部分。不过，究竟是邮件、微信或者其它形式，都应该扬长避短、有机地加以使用。
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以上内容整理自“宁向东的清华管理学课”，订阅专栏了解更多。

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