团队管理的问题，支招

》 我去。给大家足够多的自由度是最好的管理

就像我们看了那么久文言文，以为自己老了也可以归隐林泉，回乡挖了花园的玩，现在才知道尼玛的那是古代的上流人物。我可不是上流人物。

所以，管理给予自由度，那是上流社会的事儿。好比 google 。那得是拥有强大的外在目标约束。只要目标就足以号召大家的。大部分公司不过是过日子，那里谈的上伟大，我们就在这里，没点手法怎么行。

》》 裕量

手法的指导思想就是余量，所谓的安全系数。就是你的提前量。这样做很好。时间裕量，质量裕量，人员裕量。就好像机械设计，经过一番缜密计算，发现 1mm 的钢筋够用，好，那么就上 20mm 的。尼玛的乘上 20 。这个系数你自己调，让自己舒服。人员们看起来你也没有裕量，就只要前两者了。

第一个可以写代码，第二个可以做 UI ，他们的牌不太好，但是可以用，你上座来玩牌，你的牌是什么。所以你看看你的手里的牌，我觉得你的最好的牌就上信息不透明。你知道的，你们的人不一定知道，你知道 deadline ，他们不知道，你知道客户的期望，他们知道的不完整。即使知道也是必要的，可以提前要求的，因为你需要 check ，或者 test 。你要是不知道怎么 check ，当我没有说。或者检视目标和现实的差异，给予补救。这个需要时间。这个东西你得利用好。这是你最好的一张牌。用好。

》》 针对

第一个说他的思路是对的，这个不必争，这样说也没有什么不对的。关键是，你的检视标准是什么，不管什么思路，得结果符合检视标准。你有标准，这就是你的牌。你没有，就当我没说。

第二个质量低，需要细节，变成可改善标准。没有的话，当我没说。你的牌，整理下，就是信息不透明、检视标准、质量标准。当然标准就是几句可以执行的条目就可以，并且是和客户接口上的，不是你自己造出来的。讲明白不这样做的坏处，这样做的好处。然后反复磨。他拖你，你磨他。你有优势。

你有标准，有目标，就是好的管理者，否则，在此之前，少挑别人毛病。

》》 有了标准，你就可以谈自由了。
：） 好想匿名啊

正大光明的补上一句正大光明的话，你有了标准，就可以信息透明了。不必利用信息不透明这个牌。毕竟，尼玛的有点偷偷摸摸的。

然后建立标准不是一朝一夕的事儿，一句老话说的好，你爱一个人就让他做标准，你恨他也让他做标准。所以管理是有难度的。这就是说牌的价值高，门槛高 ：）

1.不善沟通就多找他沟通咯
如果他每天自以为是的工作了两小时，那不如你和他聊半小时，每人半小时总体来说还是赚的嘛。功能方面，还是尊重产品经理咯，脑残不是没有，但是别人也不会无缘无故的提出需求。

2.设计咱不懂，尝试理解他的工作量，以及完成类似 case 需要时间，先保证给他充足时间，再谈是否拖延问题。
再谈下解决办法，就是增加内审。
不需要很专业，出稿之后让他大概给同事介绍下设计理念之类。直接让员工对客户负责我认为是对公司极其不负责任的，增加了业务风险。同时对员工也不公平，过度强化了员工责任，出了问题他负责不了。

我只说一点：对于被管理人员而言，有自由度不一定是好东西。

都别说你是在公司带队了，我自己带一老同学干自己的活，给他自由度的后果就是项目进度一拖再拖，完全分不清楚一件事情的轻重缓急！最后我逼不得已介入他的生活，接管他的所有时间，才得以快速推进进度。

自由度只适合有相当的目标感、而且自我认知比较明确的人，很明显你提到的两个人都不适合。
你说的第一个人还是比较简单的，产品长啥样，在动手之前总是有交流会议的吧，应该以那个为准，聪明人总得明白这个道理，不聪明的人怎么可以瞎搞？
你说的第二个人，为什么不直接辞退呢？

第一感觉还是制度不完善。 产品需求不是谁都可以擅自修改的，功能不合理的地方，应该提出交于需求方去定夺，不该自己独断。认为应该明确自己的工作职责与角色，若遇到自己不能定夺的工作潜意识里应当想到是先沟通再解决。