做开源商业化创业 3 年，一点小小的感悟

“如果你恨他，就劝他创业”，虽是调侃，确是道出了创业之艰辛，尤其是创投市场预冷的这几年（天使轮恨不得就要看营收），可谓寒风瑟瑟。

我们在 2022 年初拿到第一笔钱，刚刚活过了 3 个年头。同行都说，90%的创业公司活不过 3 年，看来我们有幸成为了那 10%，何其有幸！而且，我们做的是开源商业化，更是被同行看做极为艰难的赛道，3 年拼搏，也是 3 年挣扎，个中滋味不足道哉，但确实学到了很多东西，体味到了不一样的生活，本文尝试梳理一下这 3 年的一点感受经验，与诸君分享。

交代一下背景：我是秦晓辉，开源监控项目-夜莺（ccfos/nightingale）的创始人，公众号 SRETALK 主理人，目前在可观测性领域创业。本文主要分享我所在的 ToB 软件赛道的创业感悟。

关于方向

男怕入错行，女怕嫁错郎（当然，女也怕入错行）。古人诚不欺我。选一个对的方向不能说成了一半，但至少规避了很多风险。很多人创业的时候首先考虑的是自己擅长什么就做什么，而且容易陷入发明者思维，觉得自己发明了某个产品、软件，就觉得一定能有一番作为，对市场缺乏调研和洞察，最后的结果通常不太好。

那怎么选方向？我以我所在的 ToB 软件赛道举例。

1.天花板要高

即市场空间要大。最怕选择一个小众方向，即便你做得再好，成为行业第一，每年营收只有几百万，只能养活一个个位数员工的公司。而你如果做不到行业第一，那你的蛋糕就更小了，失败的概率极高。

2.跟风口？做擅长的！

跟随国家战略风口，这一点不是那么关键。如果能跟随风口自然是好的，因为国家会给风口行业留预算行方便。但是国家的预算是通过国央企体现的，而初创公司又很难和国央企合作，即便有合作机会也要极为慎重，国央企的各种文档要求、安全要求、项目周期、实施成本等，对初创企业可能是很大的负担。

做原本自己擅长的方向，相对就稳妥得多，尤其是那些有复利效应的行业。即：你之前工作 N 年的积累，也变成了你的护城河。当然，如果你擅长的方向市场天花板很低，慎重尝试。

跨方向创业确实也有成功的案例，但千万要小心幸存者偏差，人家可以你未必也可以，对其他方向要怀有敬畏之心。即便你找对应方向的大拿请教一番，觉得好像没啥，实际很多潜在的坑仍然可能会要你的命。更遑论有些人，连问都不问，就想当然冲进去了，愣头青，死得其所。

3.不和开源直接竞争

ToB 软件行业，有很多开源产品，有些做得已经很好了，能不竞争尽量不要竞争。有些人可能会讲，你要比开源产品好十倍，肯定不愁客户，但问题是你何德何能可以比开源产品好十倍？如果有厂商真这么讲，大概率是在吹牛。

开源产品通常都是做一个细分需求，在那个细分需求领域，或许你确实可以做得比开源好，但是要说能好十倍，呵呵。

但如果和开源产品差距不大，那些有 IT 能力的公司就容易选择拿开源产品去攒。你可能会讲，拿开源产品二开，人员调岗或离职了容易一地鸡毛，但屁股决定脑袋，你站在乙方角度是这么想，甲方可能想的是我二开更可控呢。

所以，能不和开源竞争尽量不要和开源竞争。当然了，甲方和甲方也不一样，互联网甲方容易自己攒，有些行业的甲方还是更愿意交给乙方来做，即便有开源替代品。

4.不要做云厂商核心生态位的产品

各大云厂商最重视的部分是什么？计算、存储、网络、安全。如果你的创业方向也是这 4 大方向之一，那就是和云商直接竞争，云商可是家大业大啊，所以成功的概率我感觉偏小。当然，有些边边角角的单子云商不愿意做，你可以去接，但市场空间就相对有限，而且交付也比较费劲。慎重。

我们做可观测性方向，其实云商也会做。幸好稍微有点规模的企业大都是多云架构（公有云+私有云，或者多家公有云），这些企业更希望找一套方案搞定多云下的监控、可观测性需求，所以给了我们一些机会。

5.要做有行业共识的方向，有良好边界

我个人 10 多年工作一直是在运维方向，从我的公众号就看出来了：SRETALK 嘛。运维领域有个 CMDB 的产品方向我个人觉得不是一个好方向。因为从业人员对 CMDB 应该做成什么样没有共识，没有共识就很难形成通用产品，很难有边界，容易需求蔓延，需求蔓延就会从“做产品”变成“做项目”，除非你们创业初衷就是为了做项目，否则，一个产品型公司陷入项目泥淖，最终的结局大概率是甲乙双输。

关于商业模式

千万要在一开始就想清楚这个问题。千万不要觉得创业很酷，打工没自由（其实创业更没自由时间），直接开干，边干边想。

创业者一定听过一个词叫 PMF ，即 Product - Market Fit ，创业初期就是要想方设法验证 PMF 。有一本书叫《跨越鸿沟》，我感觉在跨域“早期采用者”和“早期大众”之间的鸿沟之前，最重要的事情就是推敲自己的 PMF 。

市场线索少了，要审视 PMF ；销售推进费劲，要审视 PMF ； PoC 周期过长，要审视 PMF ；客户续费不积极，要审视 PMF 。总之，商业活动中但凡有哪个环节感觉走的不顺畅，就要审视 PMF 。

我们刚刚创业三年，从营收来看，大概率是死不掉了。但是能否大规模扩张，其实还是要看 PMF 的验证情况，除非已然跨越“鸿沟”，得到“早期大众”的广泛认可，那个时候才能说明 PMF 得到了较好的验证。

开源商业化到底能不能行

关于商业模式这块，相信读者最感兴趣的就是开源商业化到底能不能行。因为我们就是基于开源夜莺社区的积累，做的商业化尝试。我们希望能够设计一个商业模式，让社区、公司、商业用户，三者长期共赢发展。

首先，虽然我的用词是“开源商业化”，其实只是为了方便和读者交流。实际“开源”并不是一个商业模式，与之对比方便理解：“通过提供开源软件的运维保障服务赚取收益”，可以称之为商业模式。

“开源”在快猫星云（这是我们创业的公司名字）的作用，并非直接给我们带来收入。而是让更多人知道我们，以及实现我们精神层面的追求。关于开源和商业化，我有几点零散的感受：

• 给开源软件提供 support 服务，成功的概率极小，有的时候软件运行一年也没遇到问题，甲方可能会觉得你没有价值。
• 如果开源软件很难搭建维护，比如 DB 类的，维护开源 DB 绝大部分甲方心里都没底，而 DB 里的数据又很重要，所以即便开源版和商业版功能差异较小，通常甲方也愿意付费。
• 如果开源软件很方便搭建维护，其商业版和开源版功能差异又不大，那大概率很难。这种情况只能是做大差异化。比如夜莺开源版侧重在告警引擎，而夜莺商业版侧重在整个可观测性体系。那怎么决策一个功能是否开源呢？开源版要确保功能闭环，定位精准，能很好的解决一个细分需求方向即可，至于其他的更多的上下游需求，可以放到商业版。

另外，通过开源软件衍生出的一些小的赚钱方向，对个人用户可以稍微尝试，但是很难养活创业公司，不是创业方向，比如：

• 提供开源软件的培训服务
• 提供开源软件的专栏、书，即知识付费
• 开源软件的有偿答疑，如果你想靠这个赚钱就算了，普通用户的付费能力很小，如果你想靠这个造一个门槛，避免那些不看文档的小白无休止的骚扰，可以尝试
• 提供开源软件上面的一些小插件，有点类似商业版的做法啦，不错的方向

交付成本极为关键

ToB 软件创业，设计商业模式时，一定要考虑交付成本。低交付成本才能大规模复制。

比如方案咨询公司，我感觉就不是好模式，因为严重依赖人，不好大量复制（一旦大量复制，质量就下去了），只能做高客单价的生意，感觉挺适合个人创业，很难养活一个成规模的公司。

ToB 软件创业，如果能够 SaaS 绝不私有化，如果能够远程交付绝不现场交付。因为这个成本差别是巨大的。

你可能会讲，如果产品已经完善了，私有化交付也是标准化的，交付成本应该还可以吧。是的，但是有几个产品是“已经完善”了的？不迭代的？但凡你要迭代，如果客户环境把控较为严格，变更要审批，要做各种灰度，假设你要升级版本，一天你能升级几个？

不联网的隔离环境就更难了，必须现场操作，或者甲方接口人拿个手机和你远程视频（指导操作或排查问题），想想那画面都美。

关于团队

一流的团队，可以把三流项目做成二流或更好，但是，三流团队，会把一流项目做的还不如三流。

创始团队

创始团队最好是不同方向的组合，比如有人是销售出身有人是技术出身有人是市场出身，这样大家是互补的，而且不会相互置喙。但说实话，可遇不可求，只能说尽力去找吧。

快猫星云的几个联合创始人，都是技术出身，实际创业时，还是要各人各有侧重，比如我负责市场营销，华明负责产研，来炜负责销售。没做过对应方向？只能硬着头皮上，或者找对应方向的创始员工。

要有科学的决策方法

每个人知识背景不同，认知经验不同，对同一个事情势必会有不同的看法，一个科学的决策方法至关重要。

通常来讲，少数服从多数，是很差的机制。比如我提了一个想法，华明和来炜都觉得可行，然后就一拍即合开始操刀，看起来很好，实际是不科学的。用一些科学的决策方法，比如“六顶思考帽”方法，大家坐在一起，共同发言某个决策的利弊、可能的问题、可能的解法，最终的效果通常会更好。

要好团队，也要好的管理机制

创业公司的初始员工，最好是那些有想法、能自驱的人，不需要管理，只需要领导。但是，100%无法保证每个员工都是这样的。这个时候就需要好的管理。之前在滴滴的时候，老板说一切都是管理的问题，当时没啥感受，现在倒是有体感了。

当然，各种细枝末节的管理动作我觉得倒不是最关键的。最关键是顶层设计！如何通过制度设计，来激发大家的热情，是极为关键的。这块我知道重要，但是不太会落地，还在学习中，欢迎大家一起交流。

关于个人

虽说现在的创业，尤其是 ToB 软件领域的创业，已经不是单兵作战的时代了，但个人是团队的组成要素，下面谈谈关于个人的一些感悟。

自我迭代能力

对于参与创业的每一个个体，最最最重要的那个能力，我感觉是自我迭代的能力，说白了就是学习和思考的能力。

创业相比打工，会面临更多的问题，很多问题都是之前没有遇到过的，脑子里是没有现成的最佳实践的。怎么办？只能靠自我能力迭代、自我认知迭代，这其实也是创业有意思的点。

怎么迭代？靠顿悟吗？是的这是一个手段。但是你的顿悟可能是人家的基本功，能不能像武功秘籍“吸星大法”那样从懂的人那里吸收过来？可以的，两个途径：贵人相助+多读好书。审视一下自己的情况，看看采取哪个途径吧。

之前看到圈子里一些人说卖书、卖专栏是割韭菜行为，我是真真无法理解。

接纳不同观点

孔子说六十耳顺。创业者应该提早锻炼这个能力，所谓忠言逆耳利于行，咱其实也没法分辨对方说的是不是忠言，但至少要觉得对方说的话有“是忠言”的可能性。

如果刚愎自用，也不是说一定失败，但是科学决策的概率显然降低了。

接纳不同的观点，越是管理层越重要，CEO 最应重视。比如 CEO 说：关于 xxx ，咱就这么干吧。这就是盖棺定论的说辞，其他人如果有不同意见，表达呢，容易影响关系，一次两次还行，多次呢？ CEO 会不会觉得这人怎么老是跟我作对？！不表达呢，有可能真的就走错了。创业公司不比大公司，容错能力很小，某个决定错了可能满盘皆输。

针对这个点而言，科学的决策方法可以规避不同观点带来的沟通问题。

非暴力沟通

举几个例子，如果交付团队给产研团队这么说话：

• 这个功能怎么设计成这样？这是给人用的吗？！
• 这样的问题还能让客户提出来？这不是明摆的吗？！
• 人家 A 、B 竞品都有 xx 功能，咱怎么还没有？！
• 我也没办法，客户就是这么要求的！
• 你这功能设计明显不合理啊，我都不会用何况客户了！

这俩团队要是能良好合作、互帮互助，那可真是见鬼了。《非暴力沟通》一书，值得多读几遍。

总结

本文全文都是笔者的个人观点，未必是事实，你完全可以有不同的观点，欢迎和我交流，我的微信是 picobyte ，加我时备注一下来意:)