一份真实的产品运营工作经历分享，愿君解惑

兴许是幸存者偏差，在推上包括 V 站上经常见到一些独立开发者的作品分享，直观的感受就是 V 站大多是开发相关的从业人员，似乎鲜有与之息息相关的产品运营内容或者工作方向的一些讨论分享。

因此，萌发一个简单的产品运营经验分享，有收获，亦有吐槽，权当是给大家带来一点猎奇的新鲜感，亦兴许可以引起你我当中任意人的一点共鸣？如果能帮到你，那自然是最好，如果其中的一些戾气有无意中伤害到你，对此感到非常抱歉。

注：以下分享内容仅代表个人及所处行业的浅显体验，不代表产品运营这个行业没有前景或者一文不值，更多是从第一视角出发而来的一些直观体验。

先说结论：小小地“暴论”一下，大部分产品运营的工作，除了前期需要投入一些精力去学习，构建一套“方法论”以外，其实剩下的相当一部分是在小修小补，很难会再有项目初期那种大刀阔斧或有重大变更的决策出现，此时的产品运营，可能只是“营生”的营。或许能让产品运营重获新生的方法，也许永远是“下一个赛道/产品”。

背景：4 年产品运营经验，目前仍在职，参与过 4-5 款产品的从需求分析、功能上线到平台运营（有内部使用，也有外部商用的产品）的全流程工作。

大纲：我将产品运营的工作简单归纳为如下四个阶段，但可能不会包含“成功学”、方法论，可能叫他们“从入门到放弃”更好一些吧（倒也没有那么夸张），只是想分享下这个从有趣到似乎有点“索然无味”的工作。

1. 初窥门径：初极狭，才通人（ 0-1 ）

本着对开发的兴趣和对各种软件的收集、使用“松鼠症”，体验过很多开源产品，甚至有很长一段时间也像另一个 V 站老哥一样喜欢收集软件版本下载等等。

入行到产品运营这个工作纯属巧合，最初是作为内部社区论坛的内容运营去管理整个社区内容的产出维护，后来随着轮子无法满足需求，逐渐从需求人变成主理人，但此时来自领导的支持可能非常有限，因此就一个人需要同时对体验问题、功能迭代计划给出方案，久而久之逐渐转变成一个产品运营，需要兼顾产品能力的构建（彼时造新轮子时没有专属的产品经理）、功能内测及上线后的基础运营。

通常在初版上线后，如果领导初步认可了这个产品（勉强能用，且确实有帮忙解决问题的场景），会分配一部分产研测的人力来进行产品后续发展方向的规划和重大功能的构建，一切似乎好了起来，可能平均每个月都有一些大的版本迭代更新，内宣敲锣打鼓的邮件加上用户的反馈分析优化进一步充实了这份工作。通常在最初期，也是我觉得可以学到最多东西的时候。既要“拉通”，又要“对齐颗粒度”，且还会为在孕育一个新产品而感到动力十足。

2. 渐入佳境：复行数十步，豁然开朗（ 1-10 ）

就像爱情一样，一份工作同样有它的“蜜月期”。在一切步入正轨以后，这份工作其实还是挺有意思的。在我看来，早期的产品运营既可以从后端去剖析我们可以给用户提供什么，我们想让用户得到什么，给他们解决了什么痛点问题；又可以从前端的用户视角去正向反馈一些甚至比较尖锐的问题：xx 功能的缺失、xx 易用性约等于零、效率提升不明显等等。一般在这个阶段，也是产品运营最愿意去倾听用户声音，并积极去优化改进的蜜月期。

与此同时，随着运营的不断深入，随之而来的就是各式各样的规范、参考流程开始孕育而生。你不可能去和每个人耐心解释为什么、怎么做，更多的是想通过一些“快速入门”、FAQ 等帮助他们快速解决问题，这一招通常在运营前期还是相当有效的，可以减少相当一部分时间解释的功夫，并且此时的产品功能逻辑还是比较简单的，也许寥寥数百字就可以让一个用户从零到一掌握使用。同时因为还是早期阶段，这个“快速入门”的迭代也可以非常迅速高产地衍生出 N 个版本。

3. 一叶障目：遂迷，不复得路（ 10–?）

当产品上线些许时日，拥有一些日常使用的用户，并且可以根据一些内部或外部“客户”的声音去例行优化，似乎一切都好了起来，整个产品好像也开始欣欣向荣。彼时的产品运营，会花上很多时间去琢磨需求。

但疲惫感会很快袭来。用户群体的扩充意味着你需要倾听更多来自四面八方的用户声音，如何做到“兼听则明”亦成为一件难事。整体的运营计划不再像最开始那样雷厉风行，策略也会在逐步从主动变为被动，由激进转保守，就像是在被推着前进。通常在这个时间段到来时，节奏似乎就会逐步小幅度地出现失控偏移。

此时的产品开始需求叠着需求，功能解耦越来越难，更多的运营投入带来更收效甚微的负面反馈，甚至某个普通的周五后你再也联系不上那些曾经对整个系统功能如数家珍、却被悄然降本增效的维护人员，简直要成为让你跌落低谷的最后一根稻草。

不过事实证明，除非有比较强的强迫症，抑或是该死的责任心作祟，见不得事情做一半，否则“又不是不能用”这个想法总会常伴同事或者你左右，并且在运营的疲惫期间会无限放大：这个功能缺的部分其实不太影响使用；你用 xxxx 只要多花点时间也能手动解决；下次优化；回头提个需求；这个需求价值不大，对今年的指标没什么帮助...

于是，产品运营的工作摇身一变成了基础上架下架的流水线工人，本身的技能提升不能说是完全没有，只能说是聊胜于无。产品的基础维护成了后期的主要工作，新需求能省则省，打心底地只想维护着这一亩三分地，进入躺平阶段。

但有一点不得不说，能把一堆复杂的流程简化成一个个 PPT 也绝非易事。而据观测而言，大厂在这方面的优势还是挺大的，即使来找你提需求的人换了一批又一批，但这个阶段的你已经可以成熟地甩出“xx 一指禅”、《 xxx 申请流程》，去应付各种稀奇古怪的要求。

但与此同时，这些流程其实可能已经是融合迭代了 N 个版本的产品能力，乍一看似乎是一部百宝书，实则又臭又长（三星使用说明.jpg ），成为了一道无形的枷锁，在慢慢地教用户怎么使用这个产品，仿佛大家伙都是一套公式人，迷失在这里：你就应该这么用、我们的设计思想的用户流程路径是这样的、别天天教我们做产品/运营...

4. 后遂无问津者（?-0 ）

当然了，一些公司尤其是大厂的优势在于，家大业大，经得起一些折腾。在本该广积粮的年代里还信奉打一枪换一个地方的格言，仿佛在玩一个建模，删除，建模的游戏，而过程中产品的存在与否已经不再重要，只要某一时段的它可以作为某些专家/领导汇报收割的工具，似乎使命就完成了。至于之后的它会如何？要么换皮秽土转生，要么彻底扫进历史的垃圾堆去。

结语

书行至此，由衷地感叹一句，产品运营其实是个门槛低，但需要长情 、保持创造力且要求能多个视角看问题的工作。在粗浅地做过这类工作后，也会愈发羡慕且佩服那些可以从一而终去做好一个产品的团队/人。当然，以上只是些碎碎念，可能有点偏废话文学了。其实对于产品运营未来的出路也是比较迷茫，如果您愿意指点一二，那是再好不过了。